Vậy điều gì đang thiếu? Câu trả lời nằm ở một yếu tố khó nhìn thấy bằng mắt thường nhưng có sức nặng quyết định: Văn hóa An toàn Thực Phẩm (Food Safety Culture, gọi tắt là FSC).
Trong một khóa đào tạo về văn hóa an toàn thực phẩm do SAFEGRO tổ chức tại Đại học Nha Trang, giảng viên Lan Nhi đã đưa ra một so sánh giản dị mà thấm thía: “FSMS giống như phần cứng, là máy móc, quy trình, tài liệu. Còn văn hóa an toàn thực phẩm là phần mềm, là tư duy và hành vi của con người. Bạn có thể sở hữu một chiếc xe rất tốt, đủ các thiết bị an toàn và bản thân được đào tạo tốt nhưng chỉ 1 phút bất cẩn tai nạn vẫn có thể xảy ra.”
So sánh ấy chạm đúng cốt lõi của vấn đề. FSMS trả lời câu hỏi “phải làm gì”. Nhưng FSC quyết định “liệu chúng ta có thực sự làm điều đó hay không”, đặc biệt trong những khoảnh khắc không có ai giám sát.
Một nhân viên rửa tay vì camera đang bật, đó là tuân thủ.
Một nhân viên rửa tay vì nghĩ đến sức khỏe của người tiêu dùng, đó là văn hóa.
“An toàn thực phẩm không chỉ là vấn đề của kiến thức,” cô Lan Nhi nhấn mạnh, “mà còn là vấn đề của hành vi.”
Chính vì vậy, trong khoảng năm năm trở lại đây, FSC không còn là một khái niệm mang tính khuyến nghị. Tổ chức Sáng kiến An toàn Thực phẩm Toàn cầu (GFSI) đã chính thức đưa văn hóa an toàn thực phẩm trở thành yêu cầu bắt buộc trong các tiêu chuẩn quốc tế. Thế giới dần nhận ra rằng, khi áp lực về sản lượng, chi phí và tiến độ gia tăng, con người rất dễ thỏa hiệp với quy trình. Chỉ một nền văn hóa đủ mạnh mới có thể giữ cho sự an toàn được duy trì nhất quán, ngay cả trong những thời điểm căng thẳng nhất.
Phần gợi nhiều suy tư nhất của bài giảng đến từ cái gọi là “cái bẫy của con số 99,99%”.
Trong nhiều ngành, tỷ lệ sai lỗi 0,01% có thể được xem là thành tích đáng tự hào. Nhưng trong thực phẩm, đó là một câu chuyện khác. “Nếu bạn bán ra 3 triệu ổ bánh mì,” cô Lan Nhi đặt câu hỏi, “99,99% an toàn đồng nghĩa với việc vẫn có 300 người bị ngộ độc. Và 0,01% ấy là ai? Là một con số vô hồn trong báo cáo, hay là cha mẹ, con cái, người thân của chính chúng ta?”
Khi nhìn vào con số, chúng ta thấy năng lực kiểm soát. Khi nhìn vào nạn nhân, chúng ta mới thấy trách nhiệm. Tư duy “chấp nhận rủi ro nhỏ” vì thế trở thành kẻ thù thầm lặng nhưng nguy hiểm nhất của an toàn thực phẩm.
Nhưng làm thế nào để quản lý một thứ vô hình như văn hóa?
Câu trả lời không nằm ở khẩu hiệu, mà ở đo lường. Doanh nghiệp buộc phải biến văn hóa thành dữ liệu, thông qua các công cụ như thống kê ý số lượng kiến đóng góp của nhân viên, theo dõi các sự cố “suýt bị” và cải tiến được thực hiện, quan sát hành vi thực tế tại hiện trường và khảo sát cảm nhận của nhân viên, phỏng vấn sâu để lắng nghe tiếng nói thật, ví dụ “anh chị có sẵn lòng mua sản phẩm của công ty về ăn hoặc cho cha mẹ, con cái của mình sử dụng ?”. Chỉ khi lãnh đạo nhận diện chính xác và thẳng thắn khoảng cách giữa những gì được tuyên bố, được quy định và những gì đang thực sự diễn ra trong nhà máy, các kế hoạch cải tiến mới có ý nghĩa: thay đổi cách truyền thông, điều chỉnh cơ chế khen thưởng, hay đơn giản nhất nhưng cũng khó nhất: Lãnh đạo phải làm gương.
Cuối cùng, văn hóa an toàn thực phẩm không phải là một dự án ngắn hạn, mà là một hành trình dài, chuyển dịch từ “phải làm” sang “muốn làm”. Như giảng viên Lan Nhi đã kết lại trong lớp học: “Chúng ta không cần văn hóa chỉ để đạt chứng nhận. Chúng ta cần văn hóa để có thể ngủ ngon mỗi tối, khi biết rằng sản phẩm mình làm ra thực sự an toàn cho người tiêu dùng, trong đó có chính gia đình thân yêu của mình”.
